Krótki łańcuch żywności polega na takim zorganizowaniu produkcji, dystrybucji i transakcji pomiędzy producentem żywności, a obywatelem, który spożywa jedzenie, w sposób, który minimalizuje liczbę pośredników w uczestniczących w tym procesie. Producent żywności może być hodowcą lub rolnikiem, czy głównym przetwórcą / rzemieślnikiem, takim jak producent sera czy wędlin, który używa surowców wyprodukowanych, lub zebranych, lub kupionych bezpośrednio od producentów. Słowo „obywatel”, w przeciwieństwie do słowa „konsument” jest używane na potrzeby refleksji dotyczącej koncepcji, że ludzie powinni być traktowani jako aktywni uczestnicy systemów żywnościowych. Obywatele mają prawo do zdrowego, zrównoważonego pożywienia, a także odpowiedzialności za kształtowanie systemu żywnościowego, który został im udostępniony. Liczba niezbędnych pośredników pomiędzy producentem a obywatelem jest różna dla różnego typu produktów; na przykład ubojnie są istotnym elementem łańcucha dostaw mięsa, a dystrybutor może mieć kluczowe znaczenie dla producentów w zdalnych lokalizacjach. Pośrednikami mogą również być lokalni organizatorzy lub animatorzy (np. grupy LEADER), których zadaniem jest pomoc rolnikom; mogą nimi być również restauracje, hotele lub inne podmioty świadczące usługi cateringowe. Niemniej jednak, głównym celem skrócenia łańcuchów żywności jest zmniejszenie liczby pośredników, w celu osiągnięcia następujących rezultatów:

– Obywatel, wie dokładnie, skąd pochodzi żywność, którą konsumuje, w jaki sposób została wyprodukowana oraz jaki jest dochód producenta. Aby to osiągnąć, obywatel musi mieć możliwość łatwego kontaktu z producentem lub pośrednikiem, który z kolei zobowiązany jest (jest zobowiązany, bo się zobowiązał) do udzielenia informacji na temat produktu i sposobu jego wytwarzania. Innymi słowy łańcuch żywności jest przejrzysty [realizuje oczekiwania obywateli i decydentów politycznych w zakresie przejrzystości, poprawia możliwości podnoszenia poziomu wiedzy na temat rolnictwa i żywności oraz wpływa na wzrost znaczenia pojęcia jakości żywności w świadomości obywateli].

  • Łańcuch żywności jest skonstruowany w sposób zapewniający producentowi zachowania większej części dochodu ze sprzedaży żywności [realizuje potrzebę utrzymania lub zwiększenia dochodów producenta i społecznego postulatu dotyczącego bardziej sprawiedliwego system produkcji i dystrybucji żywności – bardziej sprawiedliwego systemu żywnościowego].
  • Pośrednicy stają się partnerami w KŁŻ, w pełni zobowiązanymi do udostępniania informacji o pochodzeniu żywności, producencie i technikach produkcji oraz cieszącymi się uznaniem z tytułu ich roli w budowaniu KŁŻ [zapewnienie ról rzemieślnikom i handlowcom w KŁŻ ma uznanie i wsparcie dla budowania zrównoważonych systemów żywnościowych].

Podczas, gdy KŁŻ są często częścią lokalnych systemów żywnościowych, (w których żywność jest produkowana, sprzedawana i spożywana w obrębie określonego obszaru geograficznego z uwzględnieniem specyfiki tego obszaru i ograniczeń związanych z sezonowością produktów), nie są one ograniczone do wymiany lokalnej. Mogą być również przestrzennie rozbudowane tak, aby obejmować produkty z różnych klimatów pozyskiwane w sposób najbardziej bezpośredni. KŁŻ mogą być budowane na wiele różnych sposobów, w zależności od okoliczności. Koncepcja KŁŻ jest dynamiczna i rozwija się poprzez eksperymentalne struktury łańcucha żywnościowego, ale przede wszystkim poprzez podmioty społeczne zaangażowane w działania innowacyjne na rzecz zrównoważonego rozwoju systemów żywności.

 

Włoskie Stowarzyszenie Slow Food dąży do zwiększenia wartości lokalnych produktów. Niektóre produkty oznaczone marką Slow Food dostępne są w supermarketach i cieszą się zainteresowaniem wielu konsumentów. Produkty Slow Food łączą jakość, historię i kulturę. Na przykład, w ciągu ostatnich kilku lat, mięsa z włoskiego bydła rasy Maremmana oznaczone marką Slow Food Presidium stały się bardziej powszechnie znane, szczególnie w Parku Maremma (Toskania), gdzie to bydło żyje. Bydło to jest codziennie wypasane przez „Butteri” (włoskich pasterzy bydła) na koniach w Maremma. Osoby odwiedzające park mogą w pełni doświadczyć tego miejsca: wypasać bydło z Buterri i kupić mięso marki Slow Food z włoskiego bydła rasy Maremmana.

Przykład gospodarstwa Alberese, we Włoszech: Po uruchomieniu gospodarstwa, w 2002 roku, sprzedaż bezpośrednia żywności była niska, a marka gospodarstwa nie istniała. Gospodarstwo sprzedaje obecnie markowe produkty Alberese warte ponad milion euro. Marka ta pomaga stworzyć silny związek pomiędzy rolnikiem a klientem (fidelizację). Gospodarstwo sprzedaje produkty pakowane, takie jak wiono Morellino, i surowce, takie jak stare odmiany pszenicy miękkiej i twardej, które są bardzo poszukiwane. Korzystanie z surowców Alberese (produkowanych w systemach ekologicznych), chleb i makarony Alberese są produkowane na podstawie umowy z przemysłem spożywczym, która gwarantuje pochodzenie produktów (www.alberese.com).

Dla wielu producentów, ich umiejętności i pasja to produkcja i tworzenie nowych produktów, ale istnieje niewiele badań związanych ze wsparciem technicznym wymaganym do tego, aby KŁŻ opracowywały nowe produkty. Podczas, gdy KŁŻ mogą zajmować się całą gamą produktów, od stosunkowo prostej żywności nieprzetworzonej do bardziej skomplikowanej żywności przetworzonej, potrzeby techniczne będą się znacznie różnić. Wiele KŁŻ ma charakter eksperymentalny i zapewnia nowe, innowacyjne produkty. Inne związane są z „tradycyjnymi” produktami żywnościowymi i rodzajami „dziedzictwa”, a producenci dążą do zachowania jakości „ręcznie robionych” produktów jako części unikalnej tożsamości produktu. W takich przypadkach, rozwiązania techniczne związane z tworzeniem produktów muszą być starannie zarządzane tak, aby zachować integralność i „postrzeganą autentyczność” produktu. Nie oznacza to, że wsparcie techniczne dla rozwoju produktu nie jest ważne. Istnieje wiele technicznych rozwiązań, które mogą mieć znaczenie dla małych producentów żywności zaangażowanych w KŁŻ, w sferze „miękkiej technologii”, są to np. ograniczania ilości sprzętu, identyfikowalność, bezpieczeństwo żywności, uproszczone systemy zarządzania ryzykiem, kontrola jakości, pakowania i analiza wartości odżywczej. Jedną z największych przeszkód dla przyjęcia technologii przez KŁŻ jest względny koszt i niska dostępność rzemieślników oraz elastycznych urządzeń. Wiele badań technologicznych skoncentrowano na sprzęcie rolno-przemysłowym, którego ograniczenie nie zawsze jest możliwe lub proste. Na przykład, mali i tradycyjni producenci żywności zaangażowani w KŁŻ mogą stosować skomplikowane metody, które mogą reagować na różnorodność i specyfikę lokalnych surowców, natomiast narzędzia rolno-przemysłowe przeznaczają do przetwarzania standardyzowanych surowców i produktów oraz dużych ilości.

Przykład rozwiązania

Projekt TRADEIT (www.tradeitnetwork.eu), finansowany przez Unię Europejską jest wynikiem współpracy między badaczami, sieciami spożywczymi, MŚP produkującymi żywność tradycyjną, instytucjami akademickimi, klastrami MŚP, dostawcami technologii, stowarzyszeniami spożywczymi i sieciami przedsiębiorstw. Głównym celem projektu TRADEIT jest wzmocnienie gospodarek regionalnych i konkurencyjności MŚP. Sieć zapewnia bezpłatne szkolenia w ośmiu krajach, dla tradycyjnych producentów żywności pracujących w sektorach mięsnym, mleczarskim i piekarniczym. Tematy obejmują między innymi przedsiębiorczości, inteligentne wykorzystanie IT dla tradycyjnych producentów żywności, marki żywności lokalnej, marketing i budowanie relacji, zasady higieny, zrównoważoną technologię produkcji żywności tradycyjnej i wiele więcej.

Co więcej, zastosowanie IT może pomóc KŁŻ w bardziej efektywnej organizaji pracy w zakresie zarządzania bazami danych, logistyki i ścisłej komunikacji z klientami. Odpowiednie systemy IT mogą zarówno generować informacje lub umożliwiać zarządzanie informacjami, które służą pomocą w bardziej efektywnym funkcjonowaniu łańcucha dostaw. Na przykład, towary łatwo psujące się wymagają czasowo efektywnego łańcucha dostaw. Wykorzystanie technologii w celu poprawy monitorowania produktu i skrócenia czasu dostawy zmniejsza koszty towarów przeterminowujących się w magazynach; systemy IT mogą być również używane do tworzenia tras dostaw ekonomicznych pod względem zużycia paliwa. Systemy informatyczne w KŁŻ, zgodne z elastycznymi łańcuchami, mogą również obejmować gromadzenie danych przez skanowanie i karty lojalnościowe, które mogą pomóc zrozumieć zachowania zakupowe. Informacje te mogą również pomóc w wyborze nowych produktów dla KŁŻ.

 

Badania i wybranie najwłaściwszego kompatybilnego sprzętu i oprogramowania związane jest z problemami finansowymi, a także kosztami konserwacji i rozwiązywania problemów. Studium Przypadku 5 Whitmuir Organics w Szkocji zapewnia wgląd w problemy „prawdziwego życia”, jakie małe firmy napotykają próbując rozpocząć sprzedaż przez Internet oraz, w oparciu o doświadczenia, przedstawia przewodnik krok po kroku, jak skonfigurować sklep internetowy. Problemem jest to, że małe firmy, które nie posiadają umiejętności IT są narażone na problemy z systemem IT, a ich rozwiązywanie uzależnia je od wiedzy zewnętrznej.

Czynniki sukcesu

CZYNNIKI SUKCESU BARIERY SUKCESU
Czynniki produktowe
Innowacyjność produktu: Nowe i ulepszone produkty mogą być rozwijane poprzez zastosowanie technologii; lub procesy produkcyjne mogą być bardziej efektywne.

Nowe produkty mogą być również opracowane w oparciu o bardzo tradycyjne (lokalne) produkty – swego rodzaju przebudzenie i walidacja starych wartości w KŁŻ.

KŁŻ muszą być ostrożne, aby nie stracić autentycznych cech swoich produktów, które w niektórych przypadkach są „tradycyjne” lub „ręcznie wykonane”. Barierą może być koszt zastosowania technologii.
Kolektywne etykietowanie: stworzenie silnej historii i tożsamości grupy produktów / producentów Brak wiedzy z zakresu etykietowania; Czas potrzebny na opracowanie wspólnej wizji i trudności w osiągnięciu porozumienia; koszt.
Skuteczne etykietowanie, zwłaszcza jeśli poparte przyjęciem kodeksów postępowania: informowanie konsumentów o pochodzeniu produktu i jego właściwościach; przejrzystość i kontrola są kluczem do KŁŻ.

Uczestniczące gwarancje mogą być wykorzystywane jako sposób na zmniejszenie kosztów etykietowania i budowy znaczenia i zaufania w określonym miejscu lub łańcuchu.

Brak wiedzy ze strony producentów; brak wiedzy konsumentów w zakresie interpretacji etykiet; koszt; brak „normy” etykietowania.
Czynniki procesowe
Innowacje technologiczne oraz odpowiednie umiejętności:

na przykład logistyka, wykorzystanie systemów informatycznych do zarządzania finansowego.

Brak specjalistycznej wiedzy, takiej jak z zakresu IT i umiejętności rachunkowych.
Dostępność sprzętu spożywczego odpowiedniego dla działalności na mniejszą skalę. Wspólne przestrzenie społeczne i fizyczne mogą być ważnym elementem wspierania wymiany wiedzy i wspierania innowacji (wspólne kuchnie, itp.) Trudność w ograniczaniu używania urządzeń przetwórstwa spożywczego.
Czynniki finansowe
Tworzenie produktów wymaga inwestycji czasu i pieniędzy. Rolnicy zaangażowani w KŁŻ są często biedni, więc nie są w stanie rozpocząć tworzenia produktu. Banki i instytucje często niechętnie inwestują we współpracę z KŁŻ ze względu na wysoki poziom ryzyka. Rolnicy potrzebują czasem wsparcia w celu opracowania planów biznesowych.

 

Ogólną zachętą jest to, że podmioty KŁŻ muszą zyskać lepsze zrozumienie tego, w jaki sposób styl życia konsumentów wpływa na ich zakupy żywności oraz to, gdzie, kiedy i jak chcą oni ją kupować, dzięki czemu mogą pozyskiwać informacje o powstaniu produktu i marketingu. To nie zawsze jest proste: dostęp małych firm do badania rynku jest bardzo trudny, ponieważ główne raporty rynkowe (np. Mintel) są drogie. Systemy i szkolenia mające pomóc podmiotom KŁŻ w dostępie do większej ilości informacji i uczenia się na temat trendów konsumenckich byłyby bardzo cenne. Współpraca z uczelniami i ośrodkami badawczymi może być krokiem naprzód. Ważne jest, aby uznać, że różne kategorie produktów zachowują się w różny sposób (np. rynek ropy jest inny niż mięsny) oraz że różne obszary (np. miejskie, podmiejskie, wiejskie, rzadko zasiedlowe) mają różne dynamiki KŁŻ. Wszystkie kraje mają różne kultury żywności i style życia, które wpływają na równowagę tego, który KŁŻ będzie działać najlepiej. Ważne jest także, aby edukować i informować konsumentów, tak aby KŁŻ mogły dyktować opłacalne ceny: może to także obejmować skupianie się na wartościach, sezonowość, korzyściach ekonomicznych i społecznych oraz lokalnych wpływach kulturowych KŁŻ. Edukacja musi również obejmować kucharzy i zakłady żywienia zbiorowego, aby mogli oni przyjmować i efektywnie korzystać z produktów KŁŻ.

 

Jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed dowolnym KŁŻ jest to, jak fizycznie dotrzeć do konsumentów – zwłaszcza jeśli gospodarstwo lub miejsce produkcji nie znajduje się blisko dużego miasta. Większość obywateli mieszka w miastach, z dala od wsi. Istnieje wiele nowych inicjatyw miejskich rozpoczętych przez społeczności / zbiorowości miejskie, które chcą kupić jedzenie ze wsi. Daleko położone gospodarstwa borykają się jednak z problemami wysokich kosztów dostaw i mogą cierpieć z powodu złej jakości internetu oraz usługi telefonii komórkowej. Uzyskanie dostępu do konsumentów jest również trudne, gdy stragany na rynkach produktów świeżych są ograniczane lub kosztowne do wynajęcia. Na przykład, we Francji, organizatorzy publicznych bazarów często wolą przedsiębiorców zamiast producentów, ponieważ są oni w stanie regularnie dostarczyć żywność o jednakowej ilości i jakości. KŁŻ muszą również konkurować z dużymi supermarketami, które mogą być, w niektórych krajach, otwarte 24 godziny, 7 dni w tygodniu. Grupa ekspertów uzgodniła, że KŁŻ są silniejsze, gdy obsługują mieszankę rynków zbytu, a nie opierają się wyłącznie na jednym. Ponadto, współpraca pomiędzy producentami i innymi zainteresowanymi stronami może umożliwić KŁŻ wdrożenie szeregu zestawów umiejętności, które są potrzebne w celu uzyskania dostępu do różnych rynków. Wspólne inicjatywy marketingowe zostały wyróżnione jako kluczowe obszary, które mogą umożliwić rozkwit KŁŻ. Niektórzy rolnicy i producenci żywności lubują się w możliwości bezpośredniej interakcji z konsumentami, podczas gdy główne umiejętności i entuzjazm innych mogą leżeć w sferze produkcji. W tym ostatnim przypadku, sensowny jest outsourcing niektórych zadań na rzecz innych, które są bardziej skuteczne. Jednakże eksperci podkreślili, że grupy marketingowe powinny być własnością producentów i powinny być prowadzone i uruchamiane dla zysku (jak w modelach spółdzielczych). Dopóki zyski są reinwestowane przez właścicieli KŁŻ, grupa rynkowa oparta na współpracy będzie mogła rozwijać swój rynek i otwierać się na nowe rynki, do których poszczególni producenci nie będą mogli przejść na własną rękę. Ogólnie rzecz biorąc, podczas gdy sektor publiczny odgrywa ważną rolę w celu opracowania wspólnych przedsięwzięć marketingowych dla KŁŻ, nie powinien on starać się ich uruchomić, ponieważ osiągnięcie sukcesu wymaga komercyjnego myślenia i czynników napędowych.

 

Ważne jest, aby pamiętać, że rolnicy i producenci mogą dostarczać produkty na różne rynki jednocześnie (np. mogą mieć sklep rolniczy i sklep internetowy) i jest to dobry sposób, aby rozłożyć ryzyko. Bardzo udanym przykładem tego zróżnicowanego podejścia do marketingu jest w Studium Przypadku 6, Suffolk Food Hall, z Anglii. Zidentyfikowano pięć głównych rodzajów rynków dla produktów z KŁŻ:

 

Społeczności lokalne: Dostęp do społeczności lokalnych można osiągnąć za pomocą różnych małych i średnich podmiotów gospodarczych współpracujących w celu umożliwienia konsumentom kupowania produktów pochodzących z KŁŻ, indywidualnie lub w ramach grup (takich jak CSA / AMAP), w dogodnych terminach i miejscach. Problemem dla tych projektów może być brak dostępu do ziemi dla nowych podmiotów, które chcą założyć innowacyjne społecznościowe systemy żywnościowe, zwłaszcza w obszarach podmiejskich. Studium Przypadku 7 zawiera szczegóły dotyczące innowacji władz lokalnych w Bretanii, we Francji, w zakresie udostępniania gruntów rolnych przedsiębiorców, pod warunkiem, opracowania kolektywnych biznes planów dla KŁŻ. Istnieją również solidarnościowe grupy zakupowe lub kolektywy żywnościowe organizowane przez konsumentów, co zostało udokumentowane w wielu badaniach (Brunori i in., 2011; Little i in. 2010) i zilustrowane przez Studium Przypadku 8 Spółdzielni Żywnościowej Eindhoven w Holandii. Targowiska rolników, punkty sprzedaży detalicznej należące do rolników, rozkładane stoiska, dostawy w boksach, sprzedaż online i sprzedaż rzemieślnikom i małym przedsiębiorstwom handlu detalicznego, są przykładami sposobów, na jakie lokalni producenci mogą obsługiwać lokalnych konsumentów. W wielu krajach, podczas gdy sprzedaż na rynku rolników generuje wysokie marże jednostkowe, nie rekompensują one małej wielkości sprzedaży. Mimo tego, że sprzedaż bezpośrednia prowadzona w taki sposób ma inne zalety, np. kontakt z klientami i możliwość budowania lojalności klientów i pozyskiwania regularnych informacji zwrotnych na temat jakości produktów, w większości przypadków, sukces na wielką skalę pochodzi z posiadania wielu placówek.

 

Klienci i konsumenci online: sprzedaż przez Internet staje się coraz bardziej istotna i przewiduje się jej szybki rozwój. Sprzedaż przez Internet może stać się sprzedażą samodzielna lub być uzupełnieniem innych form sprzedaży prowadzonej przez gospodarstwa. Wyzwaniem sprzedaży przez Internet jest zachowanie zaufania konsumentów do autentyczności produktu i jak zachowanie ścisłych relacji pomiędzy producentami i konsumentami. W celu rozwiązania tego problemu, a dla ułatwienia fizycznego (a nie wirtualnego) połączenia pomiędzy producentami i konsumentami, niektóre KŁŻ opierające działalność o Internet organizują wydarzenia. Na przykład, zachęcają swoich „miejskich” klientów do odwiedzin. Zapewniają transport i zakwaterowanie oraz organizują wydarzenia turystyczne w regionie oraz w swoich gospodarstwach. Pomimo takich inicjatyw, współpraca między sektorami rolnictwa i turystyki jest generalnie nadal słabo rozwinięta.

Przykłady rozwiązań

Przykłady firm odnoszących sukcesy w tym sektorze to m.in.:

www.aarstiderne.com: Jeden z pionierów ekologicznych systemów dostaw w boksach w Danii. Jest to średnia / duża firma z ugruntowanymi kontaktami z konsumentami i dystrybucją (własne zaplecze transportowe). Kluczem do sukcesu jest ich zdolność do zrozumienia konsumenta – i to samo jest kluczem do rozwoju ich produktów. Współpracują oni z rolnikami (włączając w to rolników z innych krajów), którzy nie są w stanie sprzedawać produktów i wolą pozostać rolnikami. Konsumenci docelowi to zajęte, modne / wykształcone osoby.

www.økogårdene.dk: Sprzedaż internetowa mięsa w boksach – bezpośrednio do konsumentów – za pośrednictwem poczty publicznej. W krótkim okresie czasu kilka gospodarstw założyło ugruntowane KŁŻ we współpracy z lokalnymi rzeźnikami. Docierają one do swoich klientów na różne sposoby i korzystają z mediów społecznościowych w celu rozwijania relacji.

www.halkaeraadal.dk: Gotowe do spożycia posiłki sprzedawane bezpośrednio konsumentom – w oparciu o lokalne produkty od rolników. Opracowywane we współpracy z organizacją będącą w punkcie zainteresowanie osób starszych.

http://kitchenbox.hu/. Grupa ta, na Węgrzech, dostarcza produkty lokalne oraz produkty i przepisy rolników umożliwiające gotowanie w domu. Są to bardzo proste przepisy. Kluczem do sukcesu jest ich marketing.

Zamówienia publiczne są traktowane jako potężne narzędzie do łączenia strategicznego rozwoju ze zrównoważonym rozwojem, do inwestowania w lokalną odporność i wspieranie innowacje.8 Zamówienia publiczne żywności mogą przyczynić się do zwiększenia poziomu wiedzy na temat żywności (np. zrozumienia wpływu wyborów żywieniowych na zdrowie, środowisko i społeczność), przyczynić się do osiągnięcia szerszych celów politycznych (w zakresie zdrowia, edukacji i celów w zakresie ochrony środowiska) oraz wspierania lokalnych producentów i zatrudnienia.9 W państwach członkowskich UE istnieją różne inicjatywy, poprzez które władzom publicznym udało się przezwyciężyć przeszkody i zawrzeć umowy z lokalnymi firmami wspierające rozwój KŁŻ, a także żywność ekologiczną (np. Dania, Finlandia, Włochy). UE musi w końcu przyznać, że lokalne przepisy zamówień publicznych na żywność pozostają w równowadze z wolnym rynkiem i celami społecznymi. Kolejne przykłady można znaleźć poza Europą (np. Brazylijski narodowy program posiłków szkolnych (PNAE)). Przykłady dowodzą, że lokalne zamówienia publiczne na żywność w szkołach pomagają wspierać zdrowsze diety (żywność jest świeża, nieprzetworzona, sezonowa, tradycyjna, ekologiczna), przyczyniają się do rozwoju lokalnej gospodarki i rozwoju obszarów wiejskich, wspierają zatrudnienie i zachęcają do współpracy między dostawcami. Sonnino (2009) wskazuje, w jaki sposób władze zajmujące się zamówieniami publicznymi w Rzymie uwzględniły zewnętrzne czynniki społeczno-środowiskowe w swojej ocenie ofert i wprowadziły system, w którym będą przyznawały „punkty” dostawcom posiłków szkolnych będącym w stanie wykazać wysokie standardy odnoszące się do takich aspektów jak warunki pracy, wpływ na środowisko, region pochodzenia; które powodują wzrost ilości  zdrowej żywności dostarczanej dzieciom (na podstawie korzyści zdrowotnych związanych z brakiem pestycydów), a wiele z tych źródeł położonych jest lokalnie (sądząc na podstawie regionu pochodzenia). Komisja Europejska zachęca również do „ekologicznych zamówień publicznych”; na przykład najnowsza dyrektywa UE w zakresie zamówień publicznych (2014/24/UE) stwierdza, że “Jest niezwykle istotnym, aby w pełni wykorzystać potencjał  zamówień publicznych dla osiągnięcia celów strategii Europa 2020 na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu”, a także stwierdza, że „instytucje zamawiające, które pragną wykonać roboty budowlane,dokonać dostaw lub usług o szczególnej charakterystyce środowiskowej, społecznej lub innej, powinny być w stanie odnieść się do etykiet, takich jak European Eco-label, ekologicznych etykiet (wielo-) narodowych lub jakichkolwiek innych przewidzianych etykiet.” Oczywiście specyfikacja poszczególnych, możliwych do zweryfikowania etykiet norm środowiskowych może działać jako bariera dla produktów KŁŻ, które nie muszą mieć danego certyfikatu, niemniej przepis ten ma umożliwiać organom określenie warunków w swoich ofertach, które dążą do wyboru nie tylko „oferty najkorzystniejszej ekonomicznie”. Kolejnym istotnym punktem jest to, że „państwa członkowskie powinny mieć swobodę pójścia dalej w ich wysiłkach mających na celu ułatwienie zaangażowania małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w rynek zamówień publicznych”, umożliwiając dostarczanie mniejszych partii, gdyż otwiera to szansę dla KŁŻ składających się z MŚP, które wcześniej miały gorszą pozycję w odpowiadaniu na kontrakty na duże partie.

Przykład rozwiązania

Tworzenie organizacji typu not-for-profit należących do interesariuszy lub organizacji wsparcia może być pomocnym narzędziem promowania bardziej lokalnej żywności w stołówkach publicznych. Na przykład, stołówki szkolne prowadzone przez komitety rodzicielskie we Włoszech i łotewskie doradztwo wiejskie, a także Centrum Kształcenia jako organizacje wsparcia w zakresie badań rynku i identyfikacji rzeczywistego lokalnego zaopatrzenia w żywność przed procesem przetargowym. We Francji, nowa szansa powstała dzięki „Spółdzielniom wspólnego interesu opartym na współpracy (SCIC)”,  które stowarzyszają podmioty gospodarcze, lokalnych mieszkańców i władze: kilka SCIC powstało w celu faworyzowania lokalnego zaopatrzenia w żywność; http://www.touleco-green.fr/La-plate-forme-Terroir-Ariege-Pyrenees-des-produits- locaux-pour,15618

Zobacz także plan działań projektu Foodlinks do ustawy o zamówieniach publicznych http://www.foodlinkscommunity.net/fileadmin/documents_organicresearch/foodlinks/publi cations/Foodlinks_report_low.pdf

Pomimo tych zmian, eksperci są zgodni, że jest to nadal rynek, na który niezwykle trudno jest wejść. Zwykle jest zbyt dużo biurokracji, a ponieważ koszty nadal często determinują jakość, ceny i marże są niskie. Urzędnicy zamówień postrzegają zaopatrzenie w lokalną żywność jako trudne wyzwanie a podmioty żywienia zbiorowego rzadko są bezpośrednio angażowane w projekty w celu zwiększenia pozyskiwania żywności przez KŁŻ. Jeśli klient jest dużym klientem, np. sektorem publicznym lub supermarketem, kwestie dotyczące zgodności, jakości i ilości dostaw są najważniejsze. Jest to również kluczowy rynek, na którym współpraca może umożliwić drobnym rolnikom i producentom żywności wspólną prace w celu zapewnienia bardziej kompleksowej i spójnej oferty dla dużych odbiorców.

 

Hotele, restauracje i przyjęcia (HoCaRe)

Rynek hoteli, wyżywienia i restauracji oferuje znaczny (często niedoceniany) potencjał wzrostu ze względu na zmieniające się styl życia konsumentów oraz wzrost popularności jedzenia poza domem. Wiele hoteli i restauracji chętnie zaopatruje się w prawdziwe lokalne jedzenie wykorzystując to jako sposób na zwiększenie charakterystyki swojej oferty, a to stanowi źródło potencjału wielu KŁŻ. Rynek żywności w hotelach, restauracjach i innych punktach gastronomicznych zawiera bardzo szeroką gamę firm, od setek tysięcy małych niezależnych firm (kawiarnie, puby, restauracje) do krajowych i wielonarodowych fast foodów, restauracji i sieci hotelowych. W tym sektorze dochdzi czasem do braku równowagi pomiędzy podażą a popytem. Na przykład, w niektórych przypadkach, KŁŻ nie są w stanie sprostać wymaganiom niskich cen i dużych partii, których duzi klienci wymagają w ramach jednej usługi. Duzi dostawcy są często w stanie dostarczyć dodatki, np. lodówkę, szklanki, dozowniki.

 

Jednak w innych przypadkach, punkty usługowe HoCaRe są zbyt małe, aby zapewniać usługi, ponieważ ilości każdego produktu jaki jest im potrzebny są zbyt małe, aby dostawa była ekonomiczna. Popyt jest często niezrównoważony; na przykład tylko określone owoce i warzywa oraz tylko niektóre części zwierzęcia są potrzebne (stwarza to problem polegający na tym, że nie wiadomo, co zrobić z pozostałymi częściami). Niektóre KŁŻ zostały ustanowione w celu zapewnienia gotowych potraw bezpośrednio określonym osobom i miejscom pracy lub na wesela i przyjęcia, np. Házikó z Węgier, opisany w Studium Przypadku 9. Ogólnie rzecz biorąc, dostawcom jest łatwiej mieć dostęp do mniejszych niezależnych przedsiębiorstw, zarówno ze względu na ich zainteresowanie posiadaniem w menu lokalnych wyróżniających się produktów jak i mniejszymi zamówieniami. Niemniej jednak, nawet niektóre z większych firm chcą teraz kupować produkty lokalne / KŁŻ, ponieważ może to polepszyć ich pozycję na rynku z powodu poszanowania lokalnej odrębności i wspierania lokalnej gospodarki. Ważne jest jednak, aby było jasne, co należy rozumieć przez produkty „lokalne” i KŁŻ, ponieważ możliwe jest, że produkty mogą być pochodzenia miejscowego, ale nie nabywane za pośrednictwem KŁŻ (stąd niekoniecznie korzystne dla producentów), lub mogą być opisane jako „lokalne”, gdy w rzeczywistości są one jedynie składane lub przetwarzane lokalnie przy użyciu standardowych surowców importowanych z dowolnego miejsca. Jest to jeden z powodów, z których lepsze ogólne zrozumienie (i ewentualnie) etykietowanie jest tym, co należy rozumieć przez KŁŻ i produkty „lokalne”.

Przykład rozwiązania

Producenci KŁŻ mogą inwestować we własne placówki gastronomiczne, aby uzyskać większą wartość dodaną. Dobre przykłady to gospodarstwa, które mają restauracje Suffolk Food Hall, szczegółowo opisane w Studium Przypadku 3 i puby, np. Bildeston Crown Suffolk http://thebildestoncrown.com/, które dowodzą, że znacznie wyższe ceny można uzyskać za pośrednictwem punktów gastronomii. W innych przypadkach, przedsiębiorstwa KŁŻ mogą prowadzić wspólne przedsięwzięcia, które dodają wartości produktom lokalnym poprzez przetwarzanie na potrzeby dostaw na rynki gastronomiczne, np. Woburn Country Foods, grupa detaliczna prowadząca sprzedaż online i dostarczająca na rynek mięsny wyżywienie produkowane przez 15 rolników, stworzona przez rodzinę rolników http://www.woburncountryfoods.com/#!about-us/c6qm

Supermarkety

Niewiele kwestii dotyczących KŁŻ jest bardziej kontrowersyjnych niż to, czy sektor ten powinien objąć łańcuchy dostaw supermarketów. Sprzedaż za pośrednictwem supermarketów spełniająca definicję KŁŻ, zgodnie z ramką 1, jest trudna i niektórzy twierdzą, że niemożliwe. Eksperci byli podzieleni w swoich poglądach, a niektórzy byli bardzo sceptyczni co do roli supermarketów w promowaniu rozwoju KŁŻ w dłuższej perspektywie a innych twierdzili, że zapewniają one prawdziwy potencjał dla produktów z „głównego nurtu” KŁŻ. Wiele osób i grup zaangażowanych w utworzenie KŁŻ nie zajmuje się supermarketami, ponieważ uważają one to za „wyprzedawanie” na zasadach, które doprowadziły do powstania KŁŻ: ważne jest, aby pamiętać, że wiele podmiotów KŁŻ jest motywowanych chęcią utworzenia nowego, etycznego i sprawiedliwego systemu żywnościowego a supermarkety postrzegają jako antytezę tego założenia. Wśród niektórych przedsięwzięć KŁŻ, panuje niechęć do handlowania z supermarketami z powodu rzeczywistej lub domniemanej utraty kontroli nad produktem, marką i „niszowym” statutem. Wymóg godzin dostawczych i konieczność obsługi jednego lub kilku głównych centrów dystrybucyjnych supermarket może stanowić wyzwanie dla mniejszych spółek z ograniczoną infrastrukturą dystrybucyjną. Jeśli produkt odnosi sukcesy, supermarket może wymagać od dostawcy, aby szybko zwiększył produkcję, co może prowadzić do konieczności  dużych inwestycji, ograniczenia przepływów pieniężnych i stanowi wyzwanie w  zarządzaniu rozwojem (infrastruktury, zasobów ludzkich, procesów i finansowania). Ryzyko biznesowe może być problemem przy kilku dużych klientach i staje się ono większe, jeśli dostawca nadal obsługuje inne rynki zwiększając swoje ryzyko. Supermarkety, razem z innymi odbiorcami hurtowymi, mogą poprosić o wydłużone terminy płatności, co ma wpływ na przepływy pieniężne i potrzeb w zakresie finansowania. Specyficzna ilustracja trudności pochodzi z Węgier, gdzie VAT na żywność wynosi 27%, a marża dodawana przez supermarkety może wynosić 15-40%. Ten rodzaj łańcucha dostaw jest zatem niedostępny dla małych dostawców, ponieważ ich produkty byłyby zbyt drogie: tylko średniej i dużej wielkości dostawcy mogą negocjować z supermarketami.

 

Inni twierdzą, że mimo tych trudności, sektor KŁŻ musi objąć supermarkety, aby zwiększyć swój udział w całkowitej sprzedaży żywności a wiele zidentyfikowanych problemów można by prawdopodobnie rozwiązać dzięki efektywnej współpracy. Sprzedaż „żywności lokalnej” w supermarketach wzrosła w ciągu ostatniej dekady a modele zakupowe supermarketów, które określają promień geograficzny będą z większym prawdopodobieństwem zgone z definicją KŁŻ. W Zjednoczonym Królestwie na przykład, Waitrose ma na magazynach 1400 produktów lokalnych od 300 regionalnych producentów w ramach programu „korzystania z lokalnych i regionalnych źródeł”, który pojęcie „lokalny” definiuje w granicach 30 mil od własnych sklepów. Wydaje on również kartę, w której zobowiązuje się do generowania korzyści dla niewielkich regionalnych właścicieli upraw (https://www.waitrose.com/content/waitrose/en/home/inspiration/about_waitrose/the_waitro se_way/small_producers_charter.html.html).

W Niemczech, ponad 200 supermarketów Rewe i Stowarzyszenie producentów z Hessen prowadzących sprzedaż bezpośrednią współpracują za pośrednictwem inicjatywy „Landmarkt”: http://www.landmarkt.hessische-direktvermarkter.de/. Interesującą rzeczą jest to, że producenci są właścicielami produktu aż do momentu sprzedaży konsumentowi w supermarkecie. Producenci ustanowili własne ceny i są odpowiedzialni za półkę (w tym logistykę, gospodarkę odpadami itp.). Supermarket pobiera 20% ceny w chwili sprzedaży do klienta. W supermarketach tych, sprzedaż produktów „Landmarkt” stanowi 5% całkowitej sprzedaży.

 

Obecnie we Francji wszystkie duże sieci handlowe (np. Carrefour, Leclerc, Système U) eksponują produkty lokalne, które można kupić bezpośrednio w ich supermarketach. Jednak w większości przypadków lokalna żywność stanowi jedynie niewielką część ich asortymentu produktów i jest raczej przejawem istniejącej od dawna strategii komunikacyjnej o marginalnym znaczeniu. Według badań10, menadżerowie twierdzą, że trudno im zwiększyć podaż na tego rodzaju produkty z powodu niechętnego stosunku zarówno rolników, jak i szefów ich wydziałów. “Uczciwe umowy” przedstawiane w niektórych przypadkach jako lokalne wdrożenie zasad sprawiedliwego handlu (np. “Local Alliances” – Lokalne Sojusze, firmowane przez Leclerc) ogólnie rzecz biorąc nie są tymi umowami, które są faktycznie podpisywane i nie zawierają cen minimalnych. Nie oznacza to, że rolnicy nie są zadowoleni z takiego układu, gdyż może on przynieść im wyższą cenę sprzedaży jednostkowej w porównaniu ze sprzedażą pośrednikom, jednak w przypadku każdego supermarketu objętym nim jest jedynie niewielka ilość średnich i dużych gospodarstw.  Zdarzają się nowe innowacyjne rozwiązania, jak np. otwarcie sklepu z żywnością regionalną wewnątrz supermarketu. Równolegle mamy do czynienia z ciekawymi przypadkami pochodzącymi ze spółdzielni rolniczych, otwierającymi niewielkie supermarkety ze świeżymi produktami, które są zarządzane przez producentów żywności i oparte na statucie, np. Frais d’Ici, de Midi- Pyrénées et d’ailleurs; http://www.fraisdici.fr

 

 

Czynniki sukcesu

CZYNNIKI SUKCESU BARIERY SUKCESU
Sprzedaż do społeczności lokalnych
Zróżnicowanie placówek handlowych oraz sposobów sprzedaży w celu zwiększania dostępu i dogodności sprzedaży. Tradycja sklepów istniejących przy gospodarstwach lub na poboczach oraz lokalnych targów w wielu krajach europejskich; tworzenie lokalnych targów w wielu krajach. Koszt stoisk i systemów chłodzących na targach; koszt posiadania lub wynajmu powierzchni sklepowej; organizatorzy targów często preferują odsprzedawców
Dobre zdolności interpersonalne i komunikacyjne w bezpośrednim kontakcie z klientami Rolnikom może brakować umiejętności komunikacyjnych potrzebnych w sprzedaży
Grunty rolnicze w przystępnych cenach w pobliżu miast Brak gruntów rolniczych w przystępnych cenach w pobliżu miast (szczególnie dla podmiotów wchodzących na rynek)
Kluczowe produkty, które przyciągają konsumentów (np. warzywa) Brak zróżnicowanych produktów lokalnych
Gęsta sieć rzemieślników i sklepów Niski poziom zasobów (szczególnie w zakresie czasu, umiejętności) niezależnych rzemieślników lub handlowców, utrudniający bezpośrednią działalność, brak informacji, kontaktów i partnerstwa pomiędzy rolnikami a rzemieślnikami/handlowcami
Sprzedaż online
Niezawodnie działający Internet Słabo działający Internet
Skuteczne systemy zamawiania, sklep internetowy i systemy płatności Słabe systemy, brak wsparcia technicznego w przystępnych cenach lub na miejscu.
Wykorzystanie mediów społecznościowych w celu osobistego kontaktu z klientami (Facebook, Twitter, itd.) Brak wiedzy na temat efektywnego korzystania z mediów społecznościowych; brak czasu na rozwinięcie umiejętności; problemy związane z bezpieczeństwem danych
Niezawodny system dystrybucji Zawodny system dystrybucji
Sprzedaż do sektora publicznego
Stosowanie kryteriów społecznych i środowiskowych w przetargach na zamówienia publiczne, np. wymagających żywności świeżej, organicznej, sezonowej oraz produktów właściwych dla danego regionu i określonej jakości usług (w zakresie świeżości, sprawności dostawy, minimalnej ilości opakowań) Ogólny brak świadomości na temat elastyczności i możliwości w zakresie zasad przetargów w UE po stronie władz publicznych i potencjalnych dostawców.
Przed ogłoszeniem przetargu, organ władzy publicznej przeprowadza badanie rynku i zbiera informacje na temat potencjalnych dostawców. Umiejętności – z jednej strony lokalne władze publiczne nie posiadają odpowiednich umiejętności i wiedzy w celu dostosowania specyfikacji (np. podział zamówień na części, powodujący rozdzielenie sezonowej żywności lokalnej),

 

 

 

  co umożliwiłoby lokalnym producentom żywności uczestnictwo w przetargach na zamówienia publiczne, natomiast z drugiej strony rolnikom często brakuje umiejętności i zasobów potrzebnych do złożenia oferty i spełnienia kryteriów przetargowych (ciągłość dostaw i spójna jakość).
Podział zamówień na mniejsze części zwiększa szanse lokalnych producentów na zdobycie kontraktu. Przy niewielkich budżetach i słabych zasobach, władzom lokalnym trudno jest przyjąć dodatkowy ciężar administracyjny związany z procedurami zamówień publicznych (i ich następstwami) we współpracy z wieloma mniejszymi dostawcami. Centralizacja transakcji zakupów oraz ekspansja konsorcjów zakupowych może ograniczyć szanse małych lokalnych producentów na uczestnictwo w przetargach.
Sprzedaż do hotelów, firm cateringowych i restauracji
W przypadku dużych klientów, czynnikiem sukcesu może być zdolność dostarczania dużych partii produktów, jak również pojedynczej usługi. Barierą może być sytuacja, w której KŁŻ nie są w stanie dostarczać konsekwentnie wystarczającej ilości produkcji, aby zaspokoić popyt. Duże firmy cateringowe często nie są świadome jakich produktów mogą im dostarczać KŁŻ.
Zdolność dostarczania produktów premium: tradycyjne odmiany, lokalne przepisy, apetyczne i smaczne świeże produkty. Klasyczna oferta bez wyrazistości.
Specjalne wydarzenia typu “spotkaj się z producentem” lub warsztaty tematyczne. Słaba organizacja po stronie rolników/producentów w porównaniu z poziomem profesjonalizmu oczekiwanym przez hotele.
Sprzedaż do supermarketów
Silne i wyraziste produkty z niewielką ilością konkurencji, pozwalające na wypełnienie niszy rynkowej.

Jasne akcentowanie pochodzenia w powiązaniu z miejscem i producentem.

Niechęć firm KŁŻ do sprzedaży do supermarketów z powodu utraty kontroli oraz konieczności zawierania kompromisów dotyczących zasad.
Równowaga na rynkach zbytu pozwalająca na zarządzanie ryzykiem sprzedaży do jednego dużego klienta. Wyłączność oczekiwana przez supermarkety zwiększa ryzyko dla dostawców i ogranicza możliwość sprzedaży do innych klientów.
Sieci współpracujące ze sobą, które skupiają dostawy od wielu małych producentów Mniejsi dostawcy nie prowadzą działalności na wystarczająco dużą skalę, aby stawiać warunki supermarketom w ramach negocjacji handlowych

 

 

 

W niektórych strukturach KŁŻ, takich jak AMAP/CSA, konsumenci sami organizują swoje dostawy, co oznacza brak kosztów dla producentów. W przypadku innych rodzajów KŁŻ opartych na dostawach, dystrybucja i logistyka są kluczowe dla małych dostawców. Z powodu niewielkich ilości produktów żądanych przez konsumentów lub dostępnych u dostawcy, względny i bezwzględny koszt dystrybucji jest wysoki lub wyższy niż w przypadku innych formatów działalności. Korzystanie z publicznych usług pocztowych może często być drogie i powodować trudności w dostarczaniu produktów “ultraświeżych” lub “nietrwałych w dużym regionie, w którym wszyscy klienci mają różne potrzeby w zakresie godzin dostaw (rodziny, w których obydwie osoby pracują, z dziećmi oraz bogatym życiem towarzyskim nie są łatwo osiągalne w przypadku dostawy do domu). Dystrybucja i logistyka w KŁŻ muszą być inteligentnie rozwiązane: proste, szybkie, elastyczne, tanie, przejrzyste i niezawodne.

 

Podobnie jak w przypadku produkcji, rośnie ilość wymogów prawnych dotyczących magazynowania, transportu oraz informacji opartej na Internecie. Inwestycje w łańcuchy chłodnicze, dokumentacja parametrów higieny w trakcie transportu, dodatkowe wymagania dotyczące oznakowania przy sprzedaży na odległość (za pośrednictwem Internetu) stanowią rosnące wyzwanie dla niewielkich struktur.

 

Tworzenie dodatkowych kanałów dystrybucji (np. usługa dostawy) ma sens tylko wówczas, gdy istniejące tradycyjne sposoby, takie jak sprzedaż w gospodarstwie lub na targach nie wystarcza do sprzedaży wyprodukowanych ilości towarów, lub nie przynosi wystarczająco dużego zysku. Z ekonomicznego punktu widzenia, koszty zaoszczędzone dzięki zmniejszeniu sprzedaży detalicznej powinny przekraczać dodatkowe koszty ponoszone w związku z tą usługą. Niezbędne jest, aby inwestycje były możliwe do zrealizowania, szczególnie w z punktu widzenia pojemności magazynów. Należy również pamiętać, że potrzeba dodatkowych zasobów ludzkich:

w celu komunikacji z istniejącymi klientami oraz znalezienia nowych pracowników

w celu przyjmowania zamówień od nowych klientów

aby zlecić im obsługę zamówień do producentów

aby zorganizować dystrybucję (pakowanie, transport, przekazanie produktów u kupującego).

 

Teleinformatyka odgrywa tu rolę zasadniczą. Analiza przypadku platformy logistycznej Distrikempen w Belgii pokazuje jak łatwa w obsłudze platforma teleinformatyczna umożliwia sprzedaż B2B, natomiast studium przypadku, Bauernkiste w Austrii pozwala dostrzec sposób wykorzystania podobnych technik w celu koordynacji przepływu towarów pomiędzy rolnikami a ich klientami. Wyzwaniem jest stworzenie strony internetowej przyjaznej dla użytkownika, która pozwala na automatyczny transfer zamówień od producentów oraz – na podstawie zamówionych ilości produktów – może pomóc w organizacji najlepszej drogi do użytkownika końcowego w celu zaoszczędzenia drogi. W wielu przypadkach, jak pokazuje przykład Distrikempen, zastosowanie usług logistycznych na podstawie kontraktu lub w oparciu o współpracę jest bardziej opłacalnym rozwiązaniem i umożliwia producentowi skupienie się na rozwoju produkcji. W takich przypadkach, kierowcy/personel zajmujący się dostawą muszą być przeszkoleni w zakresie nastawienia na potrzeby konsumentów i dostosowania do indywidualnych wymagań konsumentów, np. gdzie należy zostawić produkty pod nieobecność konsumenta. W wyniku tego stają się “ambasadorami” KŁŻ.

 

Czynniki sucesu

CZYNNIKI SUKCESU BARIERY SUKCESU
Uznanie, że logistyka i dystrybucja stanowią odrębną usługę w łańcuchu żywności i muszą być odpowiednio wyceniane i opłacane. Jeśli dystrybucja nie jest odpowiednio wyceniona, inwestycja nie będzie mogła być prowadzona.
Połączenie dostaw z zapraszaniem klientów do gospodarstw, aby zwiększyć poziom świadomości i zaufania. Zła jakość obsługi klienta przez pośrednika realizującego dostawy może podważyć zaufanie.

 

Prosto od rolnika

Poznaj smak naszych produktów lokalnych!

Ogólnopolska kampania na rzecz KRÓTKICH ŁAŃCUCHÓW DOSTAW ŻYWNOŚCI

Kontakt

Telefon: +48 531 333 773

Społeczności